OPTA-S accompagne des projets de maîtrise, d’optimisation et de transformation au sein de la sécurité sociale depuis 15 ans. Partenaire de l’EN3S et prestataire auprès de l’ensemble des branches de la sécurité sociale, la société propose une offre de service élargie en conseil et formation sur les thèmes de l’excellence opérationnelle, de l’innovation managériale ou de la qualité.
Tout le monde connaît l’épisode dans lequel David, le jeune berger Isaïe, abat le géant philistin Goliath d’une pierre avec sa fronde. Le combat est pourtant inégal d’apparence tant le Philistin est immense…
Le combat entre la qualité et la quantité fait lui aussi rage depuis des décennies, est-il réellement possible de concilier les deux enjeux dans un modèle de management et de production ? Produire plus est possible, oui ! mais avec moins de qualité. Produire mieux, certes ! Mais forcément moins vite.
Ce postulat a la vie dure car le combat est inégal. La qualité, David de ce combat, est mesurée par une constellation d’indicateurs dont certains ne peuvent être mesurés que de manières décalés dans le temps. Les coûts de non qualité ne sont pas mesurés précisément : combien coûte ainsi un indu, une réitération, une réclamation, un contentieux… ?
D’un autre côté, la quantité, le géant Goliath, impose un ordre logique et rationnel, propose des mesures immédiates et précises (le stock, le délai de traitement) amenant ainsi à une distorsion dans le jugement managérial. La quantité prévaut dans les faits sur la qualité.
Une « ultrasolution » contemporaine.
A trop poursuivre l’un, on dégrade l’autre, en voulant chercher une performance supérieure, on peut être confronté à une Ultrasolution. « Nos solutions créent nos problèmes » comme le décrivait Paul Watzlawik, de l’école de Palo alto.
La lutte contre le stock peut en effet générer des anomalies dans la liquidation ou le fichier, générant des rejets et des indus et in fine générer des réitérations ou du contentieux. Comme par ailleurs ce ne sont pas les mêmes services qui génèrent la non qualité que ceux qui écopent des conséquences, il est encore plus délicat d’aligner les points de vue sur la question.
Hors les deux aspects, qualité et quantité, composent la performance. On ne peut opposer les deux côtés d’une même pièce. Dans une étude que nous menons actuellement au sein de la CAF de Seine Saint Denis, portée par Vincent Ravoux et Jérôme Roteta de la CNAF, nous questionnons en ce sens un nouveau modèle de production, baptisé « QCD » comme Qualité-Coût-Délai, le trigramme de la performance. L’objectif n’est ni plus ni moins que de tenter de concevoir un nouveau paradigme dans le pilotage de la performance.
La mesure des coûts de non qualité
Dans le premier temps de cette étude, nous avons mesuré la non qualité afin de pouvoir passer d’une vision de la performance « brute », c’est à dire la quantité de dossiers produits dans un temps donné avec les moyens disponibles à une performance « nette », c’est à dire la quantité de pièces bonnes produites par rapport à un optimum possible.
La formule de calcul se rapproche de ce que les industriels appellent le TRS, Taux de Rendement Synthétique. La prise en compte de cette nouvelle réalité permet de considérer la qualité et les coûts de non qualité comme une composante essentielle de la performance. L’enjeu n’est pas tant de produire plus que de produite mieux. La réduction de « l’usine fantôme » que décrivait Joseph Juran est certainement la solution la plus réaliste aujourd’hui pour améliorer la performance. C’est d’autant plus vrai que les gains de productivité ou d’efficience ne sont plus aussi accessibles qu’il y a quelques années et génèrent des tensions sociales.
Vers un modèle QCD…
Dans un second temps de l’étude, nous avons travaillé avec la CAF de Seine Saint Denis à définir un nouveau modèle de production dont l’objectif principal est d’améliorer la performance nette, tout en améliorant la qualité de vie au travail.
Ce modèle a été expérimenté pendant plusieurs mois sur une unité test et les résultats sont encourageants : une étude sociologique a démontré que les agents y percevaient du sens et les indicateurs démontrent une performance nette accrue et surtout plus stable.
On retrouve dans ce modèle plusieurs composantes qui empruntent autant à l’excellence opérationnelle qu’au contrôle interne ou au management 3.0. Un travail a ainsi été fait sur la configuration et la convivialité des locaux, un dispositif de management visuel dynamique a été établi, des méthodes spécifiques sont mises en place avec la vérification comptable pour améliorer la qualité au quotidien, les points de contact téléphoniques avec les usagers ont été multipliés par 2…
Avec le modèle QCD, la pierre est dans la fronde. Les modalités de sa stabilisation et de son extension restent à définir mais déjà, et c’est peut être le principal « indicateur », on sait que les agents « QCD » ne veulent plus revenir en arrière, et leurs usagers probablement non plus…
