Avant de commencer à parler d’efficacité managériale il peut être utile de tenter une définition de ce qu’est une organisation. Une organisation prend naissance autour d’un certain nombre d’objectifs, qui peuvent être amenés à évoluer selon qu’ils deviennent ceux des décideurs de l’organisation, et/ou restent fidèles aux créateurs de cette organisation.
De manière assez générale on peut parler d’une « réalité sociale, économique et technique relativement stabilisée » (Y.Livian, 2005). C’est aussi un « système conçu comme un ensemble finalisé d’éléments en interaction » (Morin et Delavallée, 2000), et il faut ajouter à ces définitions l’aspect humain : une organisation est aussi « un ensemble de relations concrètes entre des individus interdépendants » (idem, 2000). Pour appréhender correctement une organisation quelle qu’elle soit, il convient donc de prendre en compte à la fois les éléments relevant du fonctionnement des systèmes, et les éléments relevant de l’étude et de l’analyse des rapports humains. A l’intérieur de toute organisation Y.Livian identifie quatre composantes, qui se trouvent en interactions constantes : la composante humaine, la structure, la composante physique, et le système de gestion.
Un modèle organisationnel aura donc pour but d’articuler ces composantes le plus harmonieusement possible, afin de parvenir à la plus grande efficacité opérationnelle.
On distingue au sein des organisations différents modèles, inspirés par les objectifs stratégiques et opérationnels poursuivis par l’organisation.
Pour commencer, la structure Taylor : sa finalité est d’encourager une production de masse, on y sépare concept, décision et exécution. C’est le modèle retenu dans l’industrie, dans lequel le management vise à augmenter la productivité, et prend peu ou pas en compte le facteur humain.
Puis la structure hiérarchique Fayol : dans ce système un subordonné ne reçoit des ordres que d’un seul chef, et la structure hiérarchique est compartimentée, extrêmement spécialisée. Les avantages sont l’expertise des managers dans leur domaine, et la spécialisation des salariés, mais les inconvénients sont notamment la difficulté de la communication interne, et les contraintes décisionnelles qui empêchent l’innovation.
La structure hiérarchico-fonctionnelle institue un Directeur Général, qui dispose d’une autorité hiérarchique sur d’autres directeurs : par exemple Direction Commerciale, Force de Vente, ou Distribution. Ce système d’organisation du travail valorise les compétences de chacun de ses membres, tout en préservant une unicité de commandement efficace.
D’autres ordonnancements, moins classiques, sont possibles au sein des organisations :
La structure est dite « managériale » ou « empirique » lorsque le fondement de l’entreprise se fait sur les tâches des managers : organiser, coordonner, former les équipes, communiquer, motiver… Elle peut être aussi novatrice lorsque les salariés sont incités à prendre des initiatives, font preuve d’autonomie et de créativité, lorsque les entreprises comptent sur leur collaboration pour atteindre les objectifs. Enfin, une structure est dite « matricielle » lorsque les différentes fonctions de l’entreprise sont au service d’un projet. C’est l’organisation qui possède la meilleure adaptabilité aux changements, mais c’est aussi celle dans laquelle la cohésion et le sentiment d’appartenance à un projet collectif sont le plus difficile à maintenir.
On cherche aujourd’hui à organiser les activités et la gouvernance d’une entreprise, pour en maximiser l’efficacité, assurer leur développement et leur pérennité, et ce à l’aide du levier managérial : en agissant sur les pratiques de management, donc sur les pratiques et les expériences humaines.
Le management des organisations est la gestion des ressources appliquée à des organisations : on peut augmenter cette définition en précisant qu’il s’agit de l’ensemble des techniques d’organisation de ressources (humaines, financières, matérielles) mobilisées pour atteindre un objectif.
Motiver, animer son équipe, exercer son autorité, sont possibles de plusieurs manières, et dépendent des profils de managers, des profils des équipes, et du contexte de l’entreprise. Ces différents styles ont notamment été étudiés par Rensis Likert, Kurt Lewin, Blake et Mouton, ou McGregor. Étant donné leur nombre et leur complexité ils mériteraient un développement complet pour mieux en saisir les nuances, mais nous nous contenterons de préciser pour le moment que les rôles attribués aux leaders ont tendance à évoluer avec leur époque : les approches les plus récentes prennent en compte les qualités relationnelles et émotionnelles des collaborateurs, et non plus seulement la capacité du manager à imposer son leadership.
Concrètement le management d’une organisation peut être résumé en quatre actions, qui ont été ainsi nommées par Thiétart (2004) :
On commence par définir des objectifs à atteindre, pour faire évoluer une situation, en déterminant les moyens à mettre en œuvre. Puis intervient l’organisation proprement dite : les décisions, stratégiques et opérationnelles, combinées à la communication. Ensuite commence le processus d’activation, qui consiste à inciter les personnels à la coopération par la motivation, la gestion des conflits et un style de commandement. Enfin s’exerce le contrôle, qui permet de s’assurer que les moyens mis en œuvre concourent bien à la réalisation des objectifs fixés.
Le management organisationnel correctement appliqué doit développer la qualité de l’organisation, pour que celle-ci réponde aux enjeux stratégiques. Les finalités des techniques de management actuelles sont de développer la coopération et la transversalité, incorporer de nouveaux savoirs, développer l’intelligence collective.
On distingue aujourd’hui différents moyens d’impacter positivement le management organisationnel et d’améliorer l’efficacité de l’organisation. Ces éléments peuvent être des outils techniques relevant des technologies de l’information, simples ou complexes, proposés aux personnels et aux leaders de l’organisation.
Par exemple l’utilisation d’outils de planification en ligne : planification de projets, « Todo list », ou agendas partagés synchronisables. Le partage d’un outil performant de gestion de projet est devenu quasiment obligatoire pour toute organisation, qui permet de gérer, discuter, communiquer et travailler de façon coordonnée.
On peut aussi évoquer les services de chat internes, autorisant les échanges et le travail collaboratif, tout comme les suites bureautiques en ligne (par exemple Google Drive), pour un travail collaboratif et simultané. On peut ajouter le gestionnaire de mots de passe permettant aux collaborateurs de rassembler leurs différents mots de passe dans un seul logiciel et de n’en retenir qu’un seul : Enfin, il est dans l’intérêt de la plupart des organisations de recourir à des outils de stockage des données gérées par des professionnels, qui effectuent maintenances et sauvegardes.
La diversité des outils techniques est toujours plus grande, c’est à chaque organisation de pouvoir décider quels sont ceux qui seront les plus efficaces en fonction de ses spécificités.
Tout d’abord l’efficacité du management organisationnel d’une entreprise peut être évaluée grâce à des diagnostics organisationnels, proposés par des cabinets de conseil, et évaluant le niveau de qualité et l’efficience de la réponse aux objectifs définis : les processus de direction et de management du capital humain sont analysés, de nouvelles pratiques sont proposées pour leur amélioration / adaptation.
Il existe également des diagnostics managériaux, focalisés sur le système de management (processus et méthodologies, par exemple le pilotage de la production « Qualité-Coût-Délai ») et qui font ressortir les points forts et opportunités d’amélioration pour s’assurer de l’atteinte des objectifs.
Ces diagnostics seront appliqués aux trois missions principales du manager : piloter le travail de son équipe et prendre des décisions, motiver ses collaborateurs, et savoir communiquer, écouter et soutenir son équipe. En matière de management cependant, il est intéressant de noter qu’il n’existe pas de modèle « idéal » : chaque manager doit être capable de s’adapter aux nouvelles formes d’organisation, aux évolutions et interactions, et anticiper les changements. Dans un contexte plus que jamais concurrentiel, la formation à la conduite du changement, tout autant que le management de projet, sont aujourd’hui des missions primordiales qui incombent aux managers.